南极人为何能纵横电商沙场创新战略模式大揭秘

放大字体  缩小字体 发布时间:2021-06-09 12:29:52
南极人为何能纵横电商沙场创新战略模式大揭秘

在很多人的认知里,南极人是面向低消费能力群体的品牌,其实不然,因为南极人好货不贵是全民性的,而不是某群人的专属。数据显示,南极人去年大概有8亿人次的购买,约有30%的复购率。为何南极人能在高手如云的电商战场上脱颖而出呢?其背后的创新战略模式到底是怎样的?

要了解这个,先来看看发达国家零售巨头是怎么做到又便宜又好的

他们主要就是通过零售业的买手(buyer)来实现的,买手的工作一般是这样的:人员按照品类划分,然后发现市面上的爆品,比如新款手机支架好卖,那么买手就想办法把需求总结出来,缺点总结好,然后去中国找工厂大规模做货,评估工厂一般就是验厂报告,还做过其他什么大单子没有,产能怎么样,然后是价格,交货期,最后做好质检。

和工厂谈没有这么容易的,又要压价格,又要保质量,工厂一个很简单的零部件比如拉链,可能就有50个供应商可以采购,为了便宜,只要你没有给工厂写清楚,他就可能给你用差一级的拉链。

这里的零售指的是大的线下商超,比如宜家IKEA,他们一般会甄选中国少部分非常优质的供应链,然后以很低甚至比中国零售价还低的价格卖到国外,有人可能会问:卖这么便宜,那小店怎么生存?其实,这已经是他们发展历史中的最后阶段了,最早他们也是小店丛生的,但随着时间的推移,零售业趋于高度垄断,于是变成了零售业就是完成一个最最简单的分工:把日用商品便宜高效的卖到消费者手里。

他们思考的就不是小卖家思考的怎么扩大净利润的问题了,也不是品牌商思考的如何提高品牌溢价的问题,而是“周转率”。

还有一个趋势:零售业采购的集中化

以前的线下零售,大家都可以进来做品牌,然后在国内做个货,再在商场里卖,就像家乐福,很多品牌都会进来卖个货,但是现在的趋势是零售业本身的内部集中采购,去品牌化。比如澳大利亚一家非常成功的百货日用品连锁大商超Kmart,他去品牌,靠的就是自己的买手,做什么呢?和别的零售巨头相反,他通过自己的买手从我们国内订货采购,不让其他经销商、品牌商进来,然后在香港搞个贸易公司,由自己人批发进货,没有中间商赚差价,低价就这么来了,结果这几年这家零售几乎垄断了当地。然后有意思的来了!这家百货里面几乎所有的产品,南极人都有卖,要知道南极人是这几年才开始扩品类,这就意味着这个百货,好多年前就抓到了中国白牌的红利。(白牌是相对于品牌而言的,是指那些没有牌子的商品)

要知道澳大利亚是发达国家,中产居多,怎么大家也喜欢便宜货呢?这个问题便是南极人的战略所在,由此我们也可以看出:不是哪个阶层喜欢便宜货,而是好货如果便宜,谁都喜欢。现在国内的问题是选择困难,要好货必须出高价,所以就逼迫了有消费能力的人远离便宜货。

前段时间南极人张总也说过,买南极人的很多都是上海人,他们不愿意告诉别人自己买了南极人,然后偷偷穿在里面,甚至还有海外的朋友,集运出国,嘴上不要,身体还是很诚实的。

关于零售的发展规律

线下零售业的历史,大概是这样的

1.0夫妻店、小店:什么赚钱卖什么,自管进货和销售;

2.0专卖店:店铺走向细分,也是同上,但连锁可以批量采购生产;

3.0超市时代:大家集中起来去超市,品牌也集中起来进超市,效率更高,集中度开始上升。

4.0集中采购超市和购物中心(下文称之为终极零售):一个国家就几个巨头零售,高度集中,例如开市客costco,沃尔玛walmart,宜家IKEA,无印良品,这些都是一家店卖几乎全部高频商品,而且几乎是全部自己设计研发采购的。(有品牌的东西,也是品牌给他们定制的)

这个是西方包括中国线下走过的历史阶段,我们看到流量是在往效率最高的零售走的,从分散的小卖家采购,走向集中采购,靠规模效应。这个1.0到4.0的切换过程便是流量的切换过程,1.0到2.0的时候小店发现突然自己没流量了,3.0-4.0的时候,靠品牌商的百货超市也是突然没流量了。我们仔细观察便会发现目前线上恰恰就在2.0-4.0时代,品牌正走向白牌,原先的淘品牌很多都在消失。

所以,从零售业的历史角度看,其实淘宝京东,相当于线下的购物中心,而南极人就相当于里面的大店。

购物中心只是一个物理建筑而已,管你万达,还是来福士,都是解决流量和收流量费的问题。里面的店才是主体。在国外这种终极零售,有些就开在购物中心里面,比如宜家IKEA。可以这么理解:目前购物中心里有很多杂牌,而10年以后就会变成正规的大的零售超市,而南极人可能就是其中最大的那个。南极人只是贴牌货吗?

一些人质疑南极人是贴牌货,其实大家去了解一下就会发现,即使是品牌商也都是找人代工的,只是南极人干脆研发也是工厂老板做的。我们看到的好像是万物皆可南极人,好像谁都可以买南极人吊牌然后卖自己参差不齐的商品,但实际数据却是南极人去年大概有8亿人次的购买,约有30%的复购率,这是怎么做到的?

南极人清楚,要在现在的中国,实现西方零售的那种超大规模采购,销售,通过传统的零售业统一买手的方法是不可能的,因此他们打造了一套全新的零售模式,即“去中心化买手”。

接下来我们就要论证一件事情:南极人的“去中心化买手”确实是有效的。这里就要观察他组织的去中心化的设计研发,是否真的能够拼的过其他品牌,同时还要保证南极人的品牌形象,甚至增进品牌形象,最后达到极致的便宜。

以挂烫机为例,在短短的几个月里,南极人推出的挂烫机经历了3个样式的迭代,而这三种款型都排在拼多多挂烫机排行榜的前列,自己把自己原来的样式比下去,同时还没有出现我们以为的,杂牌随便贴牌,就三款,不是300个工厂300款,而且三款完全是统一设计风格。作为消费者,这个挂烫机根本没有任何贴牌痕迹。这种效率放眼全世界只有中国做得到,放眼全中国,也是屈指可数,而南极人就做到了,可见南极人的去中心化买手是非常成功的。而且的确是可以做到优于在零售4.0阶段下的终极零售中心化买手的。

另一个角度,消费品角度,来理解这个线上4.0阶段的零售业。如果对比线下零售业4.0阶段,我们会发现很大区别,最主要的就是吸引流量(客流)方式的区别。

4.0阶段的终极零售,比如宜家,他是既解决流量问题,又解决商品研发问题和效率问题,通过一个整体作为流量入口,也就是所谓的一站式解决方案,甚至里面还有卖得很不错的午饭,便捷你购物的过程。

但是你会发现这种做法搬到线上似乎都是失败的,两种失败方式:

1.线上开独立流量入口的4.0mall 比如必要商城、网易严选、京东京造、淘工厂等,你会发现他们要么就没有流量,要么就价格高,还有更重要的一点,没有起品类的规模,做不到跨品类的占领消费者心智。

2.线下名创优品,基本上他线下卖的好的东西,很少有线上也是爆款的,可见他们应对多变的线上市场也是没有很强的竞争力的。

所以这里就要讲一下,线上4.0阶段的特有属性:消费品属性,就如南极人张总说的,线上给了品牌一次机会,就是可以从点开始,从单品开始的流量,这和线下的超级全品类的一站式终极零售有很大的区别。

这个角度从单品来理解会更清楚。消费品单品里面最成功也最具代表性的就是农夫山泉这类了,记得农夫山泉上市10年前吧,曾有篇文章分析他的成功,说那些毛细血管的渠道,都是销售一点点谈出来的,不是简单的解决消费者喜欢价格便宜就够的,还要解决渠道喜欢他的问题,所以有的时候并不是消费者越喜欢,东西就越好卖,也不是东西越便宜就越好卖。

这里就回答好了一个问题,就是有些东西,即使你平台出面去做,比如拼多多淘宝,也不可能替代掉一些品牌。

零售业讲究人、货、场,要多个维度看问题,我们单一的看南极人质量怎么样,品控如何,这是一个维度——“货”,单一的看南极人怎么这么便宜,这也只是货,我们消费者平时能够看到2个维度应该就是上限了,很少有人能够同时看到这三个维度的。

这第三个维度——“场”,就是解决怎么持续的被消费者看到的问题,也就是被渠道喜欢,这个问题显然南极人自己也在探索,搜索排名是以往的解决方法,现在搜索排名遇到瓶颈,他又要适应新的方法,包括抖音等。

对于消费品,未来媒体就是零售,零售就是媒体。但是目前看,南极人是唯一一个在4.0时代解决好这个问题的品牌。况且他也是唯一一个在布局4.0时代的。而他的竞争对手真的只是在卖吊牌。

如果能看到这个4.0阶段,就完全理解了南极人扩品类的初衷了,再回到前面发达国家对零售业的分工趋势——就是纯粹把一个好货最高效率的卖到你手中,没有品牌溢价,没有智商税。所以你还会质疑南极人的好货不贵模式吗?你还觉得这只是低收入人群的逻辑吗?

质量只是早晚的事情,但不是目前最最重要的事情,目前最重要的是优质工厂的加盟数量以及爆款的品类数。这一点也能够从南极人自己定的计划看到,分三年,产品年,品牌年,质量年。如果按照线下4.0逻辑看,现在线上南极人这个shoppingmall都还只是筹备阶段,一切都还未开始。可以想象,当南极人的“shoppingmall”走向正轨的时候,一个好货不贵的崭新时代便会迎面走来。

本文转自雪球网:未来终极零售不是淘宝京东拼多多,是南极人 作者:AndrewJi123

原标题:南极人为何能纵横电商沙场创新战略模式大揭秘

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